Интервью газете «Коммерсантъ в Перми»

(проект «Первые лица»)

№ 130 от 23.07.2015 г.

Одному из крупнейших машиностроительных предприятий Перми – «Мотовилихинским заводам» – удалось стабилизировать финансовое положение, в котором оно оказалось более двух лет назад. Топ-менеджменту холдинга удалось договориться с кредиторами об отсрочке выплат многомиллиардных долгов, а часть долгов реструктуризировать благодаря кредиту АКБ «Россия». О том, как предприятие выходило из сложной ситуации, рассказал корреспонденту “Ъ” ВЯЧЕСЛАВУ СУХАНОВУ гендиректор ПАО «Мотовилихинские заводы» ЮРИЙ КЛОЧКОВ.

- Когда мы приняли завод, объемы производства и продаж были очень низкими, а кредитные обязательства холдинга перед банками и поставщиками – высокими. При этом был слабо сформирован портфель заказов на 2015 год, наблюдался серьезный кассовый разрыв.

Что мы предприняли? Во-первых, во втором полугодии 2014 года топ-менеджмент сделал серьезный шаг: объем продаж был увеличен сразу на 58%. Но самое главное, мы сформировали портфель заказов на 2015 год и частично на 2016 год. И сейчас понимаем, что холдинг будет производить в 2017-м.

Во-вторых, в 2014 году руководством холдинга была разработана программа выхода из финансового кризиса. Ее утвердил совет директоров, мы начали реализацию программы с четвертого квартала.

- Да. Мы провели большую работу. Минэкономразвития России включило наш завод в список 199 системообразующих организаций России – и это один из ее результатов. Из предприятий края в список кроме нас вошел только березниковский «Уралкалий». Мы получили право на господдержку предприятия в виде государственных гарантий. Для этого нам нужно было убедить правительство, что завод может выполнять самые разные заказы – и по спецпродукции, и по гражданскому направлению.

При этом мы не просили денег на погашение долгов. Мы просили дать нам время, чтобы заработать и вернуть долги кредиторам. Наша просьба была удовлетворена. Топ-менеджмент прошел все штабы межведомственной комиссии, Министерства промышленности, Министерства финансов, проверки Внешэкономбанка как представителя государства. В начале июля было получено положительное заключение премьер-министра России Дмитрия Медведева о том, чтобы нам будет оказана государственная поддержка.

2015 год для предприятия – очень серьезный, за этот срок мы обязаны создать базу для последующих шести лет работы завода. Предстоит увеличить объем производства по сравнению с предыдущим годом в два раза. Итоги шести месяцев показывают, что эта задача выполнима.

Вот основные цели, которых мы достигли. Они создали базу для нормальной работы завода уже в ближайшем будущем.

- По нашим расчетам, по итогам семи месяцев завод выйдет «в ноль». По итогам всего года пока ожидаются убытки, это заложено в финансовый план. Но они в шесть раз меньше, чем в прошлом году. Сейчас холдинг идет с лучшим результатом, чем ожидалось. Если не случится какого-нибудь форс-мажора, планируем выйти на безубыточность. Общий объем продаж за семь месяцев 2015 года превысит 8 млрд руб. – против 4 млрд руб. за тот же период 2014 года. Рост – в два раза. При этом нам удалось добиться кратного увеличения объемов продаж спецтехники: за семь месяцев прошлого года было около 680 млн руб., за тот же период 2015 года объемы продаж спецтехники составят около 5 млрд руб. Рост – в семь раз! Продажи металлургической продукции – примерно на том же уровне (1,7 млрд руб.), по нефтепромысловому оборудованию – рост на 20% (1 млрд руб.).

- Ситуация была очень сложной. Годовой оборот завода составлял меньше 6 млрд руб., а кредитный портфель – больше 12 млрд руб. Плюс долги всевозможным поставщикам. По сути, мы принадлежали не нашим акционерам, а кредиторам, поэтому у собственников был большой риск потерять завод.

Чем мы смогли убедить кредиторов? В первую очередь, подтверждением того портфеля заказов, который нам удалось собрать. Мы представили документы, подтверждающие то, что мы имеем гарантированные заказы, которые позволяют выплачивать как проценты, так и сам кредит.

В итоге все кредиторы согласились на наше предложение – перенести сроки платежей по долгам, которые будут погашены в течение пяти лет. В этом году мы уже погасили долгов на 800 млн руб.

- Других вариантов не было. Если мы бы продолжали брать кредиты, завод мог бы обанкротиться.

- О лоббировании я не стал бы говорить. Но, конечно, помощь «Ростеха» была. Завод был должником слишком широкого круга банков. Это было неудобно как самому предприятию, так и банкирам. Мы сразу решили, что достаточно трех финансовых партнеров. Руководство «Ростеха» помогло нам определиться с кругом кредитных организаций. В него вошли ВТБ, «Глобэкс» и «Россия». Основным среди них был выбран банк «Россия». Именно у этого банка и взяли кредит, чтобы погасить задолженность перед другими финансовыми структурами. За эту помощь от имени всего топ-менеджмента «Мотовилихинских заводов» выражаю благодарность госкорпорации «Ростех». Ну и конечно, ее появление в акционерном капитале «Мотовилихи» положительно сказывается на работе завода.

- Это результат управленческих ошибок прошлых лет. Во-первых, в то время завод недостаточно отработал по загрузке заказами. Моя оценка: у «Мотовилихи» была возможность увеличить объемы производства. Во-вторых, даже если случился форс-мажор с отсутствием заказов, необходимо резко снижать расходную часть, перестраиваться на работу в условиях кризиса. А завод продолжал жить и работать в прежних условиях. Нужно все-таки жить по средствам.

- Никаких сложностей нет. Мы достойно отработали по поиску заказов, как по спецназначению, так и по гражданской тематике. Кризисные явления на нас, к счастью, не отражаются.

- Нет, связи нет никакой. Есть закон об акционерных обществах, который определяет функции акционеров, правления и генерального директора. Этот закон необходимо соблюдать. Каждый должен заниматься своим делом. Вопросы загрузки предприятия заказами относятся к компетенции генерального директора. Если акционеры согласны помогать, то помогают. Но вопрос обеспечения заказами – это в первую очередь ответственность топ-менеджмента.

- Если завод оборонный, это не значит, что он автоматически обеспечен государственным заказом. Сегодня наша страна работает в рыночных условиях, и мы обязаны приспосабливаться к ним.

- Все рынки имеют свою специфику, но формула успеха универсальна. Надо предлагать конкурентоспособную продукцию. Мы же работаем не только в России, но и на внешнем рынке. Здесь всегда выигрывает соотношение цены и качества. Если продукция будет некачественной, она будет не нужна ни Министерству обороны России, ни зарубежным странам. Если ты не соблюдаешь контракты – то же самое. Понесешь штрафные санкции. Залог успеха – повышение качества и снижение себестоимости.

 

- Любой топ-менеджер формирует свою команду исходя из принципов, которыми он руководствуется для достижения целей, поставленных ему акционерами. Я формирую свою команду под конкретные цели. Команда – это живой организм. Она все время трансформируется под задачи и возможности, это постоянный и непрекращающийся процесс. Если команда не адаптируется к внешней среде, то будущего у этого коллектива нет.

Со мной в Пермь приехали мои коллеги по КАМАЗу, но я хочу сказать, что на заводе достаточно квалифицированных руководителей, которые способны достигать высоких целей. Чтобы получить от них результат, мы переставили пермских менеджеров по ряду позиций.

- Инструментами бережливого производства, которые 60 лет назад применила Toyota, уже пользуется весь мир. Эти принципы использовались на «Мотовилихинских заводах» и до нашего прихода. Я сам кандидат экономических наук, и понимаю, что управлять производством без снижения издержек просто нельзя. Однако считаю, что это направление на заводе было искажено, хотя элементы внедрения lean production были. Но они принесли холдингу больше отрицательного результата, чем положительного.

Мы же получили экономический эффект от бережливого производства сразу с первого месяца работы. Вовлекли в оборот залежавшихся товаров на 700 млн руб., получили экономический эффект в первом полугодии в объеме более 1 млрд руб. Это было очень хорошим подспорьем: в тот период заводу не хватало оборотных средств, денег на энергоносители и сырье.

Но я ставлю на этом этапе совершенно другую цель: это вовлечение персонала в бережливое производство. Необходимо добиться того, чтобы каждый работник давал предложения по оптимизации своего труда. В «Тойоте» на одного сотрудника приходится 20 предложений, у нас пока 1,6 предложения. Внешне это скромно, но на самом деле для «Мотовилихи» это много. Ведь мы работаем по этому направлению всего год.

- Делить завод на отдельные производственные направления не совсем корректно. Иначе получается примерно так: у тебя есть три сына, два умных, а третий младший. Все подразделения нашего холдинга работают на единый экономический результат. Это неправильно, когда, например, наш металлургический завод «Камасталь» получает прибыль, а остальные предприятия приносят убытки, но живут за счет металлургии. Зачем тогда нужно такое производство?

Надо забыть о гособоронзаказе как об источнике, за счет которого «кормились» остальные производства. Теперь за счет оборонки прожить другим подразделениям завода невозможно. Есть федеральный закон: средства, полученные через федеральное казначейство для выполнения госзаказа, могут быть направлены только на выполнение госзаказа. Государство контролирует свои деньги. И сейчас нельзя «перекачать» их с одного завода холдинга в другой.

- Возрождать это направление мы не будем, и причин тому несколько. Первая: есть профильная специализация холдинга, которой нужно уделять все внимание. Вторая: сегодня «Мотовилихе» необходимо развивать как раз профильное производство. Третья: внешние условия не способствует выходу на этот рынок. Мы можем заняться производством дорожной техники: есть лицензии, документация. Но сегодня рынок автомобильной техники демонстрирует двукратный спад продаж. Нет смысла выходить на перенасыщенный рынок. Сегодня все автомобильные заводы, в том числе КАМАЗ, работают по сокращенной рабочей неделе. Рынок будет – будем смотреть.

- Был сложный период. Сейчас предприятие находится в нормальном финансовом состоянии, в июле выходит на безубыточность. Задачи перед ним прежние: мощности «Камастали» – 25 тыс. тонн жидкого металла в месяц. Наша задача – выйти на 20 тыс. тонн в месяц. Пока производим около 12 тыс. тонн. Завод может делать более 200 марок стали, в том числе, и со специальными свойствами, – есть что предложить покупателю.

 

- ЛУКОЙЛ стабильно приобретает нашу продукцию уже более десяти лет. Первое, что мы сделали по этому направлению, когда пришли на завод, – разработали программу развития сотрудничества с «Татнефтью». На днях у нас была делегация топ-менеджеров ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ». Необходимо также составить программу развития партнерства как по новой продукции, так и по освоенной.

- «Мотовилихинские заводы» являются поставщиками ЛУКОЙЛа, «Башнефти», «Татнефти» и «Роснефти». Сейчас мы занимаем 40-45% российского рынка насосных штанг и утяжеленных бурильных и ведущих труб.

- У меня прекрасные отношения с гендиректором корпорации Олегом Сиенко. С его коллегами также не было проблем. Санкции нам бы не угрожали. «Уралвагонзавод» только четыре месяца назад вышел из состава акционеров МЗ, его присутствие ничем не мешало работе завода.

- Всегда есть варианты улучшения бизнеса. Будем постепенно вводить в состав ПАО «Мотовилихинские заводы» дочерние компании. Есть планы по присоединению предприятий «Механик» (ремонт техники) и «Импульс-М» (связь). Это позволит сократить управленческий аппарат, а значит, повысит эффективность работы.

- Теоретически это необходимо. На этом же настаивают и наши кредиторы. С другой стороны, все наши непрофильные активы – прибыльные. Поэтому резких движений делать не будем. Если мы увидим где-то ухудшение, будем действовать соответственно.

- Мы приняли минимальный социальный пакет, и топ-менеджмент будет исполнять свои обязательства. Однако в то время, когда холдинг выходит из кризиса, мы не можем тратить неограниченные средства на социальные направления и при этом выполнять основные показатели. В противном случае под угрозой окажется само существование предприятия.

- Необходимости в них не было. Все, что было нужно – правильно загрузить и распределить людей во время работы. Если недостаточно объема работ, но менеджмент компании видит перспективы восстановления объемов в будущем, компания переходит на сокращенную рабочую неделю, работников переводят на хозработы, чтобы они прожили трудный период. Это нужно было делать еще пару лет назад. Сейчас другое время – надо выпускать продукцию.

- Основная площадка «Мотовилихи» вся загружена, и там некуда уплотняться. Есть еще так называемая верхняя площадь, там есть незанятые корпуса и земля. Большую часть этих площадей мы сдаем в аренду, но готовы рассмотреть варианты продажи.

- Очень успешно. Губернатор Виктор Басаргин и правительство в первый день моей работы выразили готовность поддержать нас. Поддержка была разная. Один из примеров: мы вместе провели ряд встреч в Москве, причем на самом высоком уровне. Выражаю благодарность Виктору Федоровичу. То, что власти региона понимают значимость «Мотовилихи» для экономики и социальной стабильности города и края – это важно и ценно.

Оригинал материала: http://www.kommersant.ru/doc/2773805